Обучение в компании масштаба РЖД — это особый вызов. В организации работает около 700 000 человек (а с учетом дочерних предприятий — более миллиона при этом учатся в корп университете не все руководители, а «руководители руководителей» и «руководители руководителей руководителей».
В своем выступлении Иван Булавкин честно признал: на этапе «до обучения» вовлекать никого не нужно. Специфика такова, что сотрудников вызывают на учебу «телеграммой» за подписью заместителя генерального директора. Проигнорировать такое приглашение невозможно. Однако настоящая работа начинается в тот момент, когда «суровые железнодорожники» оказываются в аудитории (очной или виртуальной) со стойким ощущением, что их оторвали от важных дел ради очередной формальности. Таким образом речь в выступлении пойдет о том, что требуется вовлечение во время обучения.
1. Концепция «Плавного входа».
Была поставлена задача – научить экспертов самих делать курсы. Сверстать логнриды в п конструкторе лонгридов.
Главная методическая ошибка, которую команда Ивана совершила на пилотном запуске программы по обучению внутренних разработчиков курсов — это попытка «бросить студентов в море». Опытным инженерам и технологам сразу выдали огромный массив теории: педдизайн, таксономия Блума, модель ADDIE, инструкции по работе в конструкторе лонгридов и регламенты передачи курсов в ГВЦ (главный вычислительный центр).
Результат был предсказуем: стадия отрицания. Слушатели, многие из которых вообще не планировали заниматься созданием электронного контента, реагировали агрессивно. Иван приводит яркую аналогию: если вы не умеете плавать, и вас привозят на берег с резким обрывистым входом и огромными волнами — вам такой отпуск не понравится. Чтобы исправить ситуацию, программу пересобрали по принципу «плавного входа».
Теперь обучение начинается с вводного семинара, в котором вообще нет образовательных результатов. Это чистая психология и социализация. Студенты знакомятся с платформой работают в командах над простыми упражнениями, вспоминают особенности электронных курсов (а сами они проходят большое количество электронных курсов). Главная цель — расслабить аудиторию, снять барьеры и договориться о правилах игры. Кратко рассказывают о том, как вообще устроено обучение, с какими подводными камнями можно столкнуться и как их преодолеть.
2. Смерть бумажных инструкций и переход в мессенджеры
Еще один важный инсайт выступления — полная неэффективность длинных письменных руководств. Как заметил спикер, «инструкции никто не читает, а если и читают, то понимают по-своему». В корпоративной среде РЖД, где путь согласования заявки на доступ к софту может быть бесконечным, любая техническая заминка становится для студента легальным поводом бросить учебу.
Большая часть разбирается на вводном занятии.
Команда Корпоративного университета пошла на радикальный шаг: отказ от формальных консультаций в фиксированные часы. Дело в том, что отдельные часы, выделенные на консультации, не сработали. Людям неловко приходить и задавать вопросы.
Вместо этого решили попробовать прямую поддержка в мессенджерах 24/7. Иван Булавкин лично разгребает до ста сообщений за вечер.
«Да, это тяжело, жена меня за это ненавидит», — шутит спикер, но отмечает колоссальный эффект. Когда студент в 10 вечера пишет: «У меня не вставляется картинка в лонгрид», и получает мгновенный ответ с решением — это создает беспрецедентный уровень лояльности и вовлеченности. Личное участие эксперта мотивирует студентов дойти до финала сильнее, чем любые приказы.
3. Отказ от абстрактных примеров в пользу реальной боли
Третий принцип вовлечения — опора на актуальные задачи. Раньше методологи часто использовали абстрактные, но простые примеры: «давайте научимся формулировать цели обучения на примере производства лопат». Для профессионалов-железнодорожников это не работает. Им скучно и непонятно.
Методика была изменена: теперь на тренингах по сценаристике группы разбирают самые тяжелые реальные темы, которые студенты принесли с собой. Инженеры-путейцы, локомотивщики, движенцы объединяются, чтобы декомпозировать сложнейшие технические процессы. Те, кто в начале обучения был самым ярым пессимистом и считал, что «про это невозможно сделать курс», в финале испытывают настоящую гордость. Когда абстрактная «приемная локомотивная катушка» превращается в стройный и понятный учебный модуль, вовлеченность становится искренней.
4. Результат как проект, а не тест
Иван Булавкин убежден: классические тесты в обучении взрослых показывают только то, что люди умеют решать тесты. Настоящая вовлеченность проверяется проектным подходом.
Зачетом по программе считается не галочка в системе, а готовый, упакованный электронный курс, к которому приложен полный пакет документов на публикацию в ГВЦ. Когда человек видит осязаемый результат своей деятельности, который завтра увидят тысячи его коллег по всей стране, отношение к обучению меняется с «нас заставили» на «мы создали продукт».
5. При этом следует учитывать следующие особенности:
Для исполнителей критически важна приземленность проекта к их рутине — им нужно сделать что-то, что облегчит их ежедневный труд. Проект должен иметь отношение к их работе.
С руководителями всё ровно наоборот. Спикер категорически не рекомендует давать им проекты из их профессиональной области. Почему? Потому что эксперт-руководитель сразу начинает «копаться в деталях», зацикливается на текущих ограничениях, бюджетах и неудачах прошлого. Он не может выйти за рамки привычного процесса.
В Корпоративном университете РЖД для руководителей используют метод «Поиск будущего». Им дают темы, максимально далекие от их профиля (например, экономисту дают проект про тягу локомотивов) и просят спроектировать решение на перспективу 50 лет. Это заставляет включать стратегическое мышление, творчество и воображение, не спотыкаясь о сегодняшние технические регламенты. Только так рождаются инновационные идеи, которые затем можно адаптировать к реальности.
Качество этого продукта оценивается не только преподавателями, но и внутренними заказчиками (департаментами). Несколько раз в год проводится анкетирование, где заказчики по 10-балльной шкале оценивают, насколько разработанные курсы применимы в работе. Этот замкнутый цикл ответственности делает обучение разработчиков курсов в РЖД по-настоящему живым и эффективным процессом.
Краткие выводы для специалиста по обучению
Какую задачу решали? Перевод принудительного обучения («по телеграмме») в формат осознанного вовлечения через практику и психологический комфорт.
Как решали?
Рекомендованный алгоритм действий:
Какой опыт получили? Стадия отрицания у взрослых студентов неизбежна, но она легко преодолевается, когда обучение снимает их реальные «боли» и дает быстрый результат.
Идеи на будущее: Интеграция проектной деятельности в долгосрочные горизонты планирования компании (проекты на 50 лет).
Где применить опыт? В крупных консервативных структурах с жесткой иерархией, где обучение часто воспринимается как навязанная повинность.
Возможные проблемы: Высокая нагрузка на эксперта-сопровождающего (поддержка в мессенджерах). Решение: использование кураторов-ассистентов или внедрение базы знаний (FAQ) на основе прошлых вопросов.
В своем выступлении Иван Булавкин честно признал: на этапе «до обучения» вовлекать никого не нужно. Специфика такова, что сотрудников вызывают на учебу «телеграммой» за подписью заместителя генерального директора. Проигнорировать такое приглашение невозможно. Однако настоящая работа начинается в тот момент, когда «суровые железнодорожники» оказываются в аудитории (очной или виртуальной) со стойким ощущением, что их оторвали от важных дел ради очередной формальности. Таким образом речь в выступлении пойдет о том, что требуется вовлечение во время обучения.
1. Концепция «Плавного входа».
Была поставлена задача – научить экспертов самих делать курсы. Сверстать логнриды в п конструкторе лонгридов.
Главная методическая ошибка, которую команда Ивана совершила на пилотном запуске программы по обучению внутренних разработчиков курсов — это попытка «бросить студентов в море». Опытным инженерам и технологам сразу выдали огромный массив теории: педдизайн, таксономия Блума, модель ADDIE, инструкции по работе в конструкторе лонгридов и регламенты передачи курсов в ГВЦ (главный вычислительный центр).
Результат был предсказуем: стадия отрицания. Слушатели, многие из которых вообще не планировали заниматься созданием электронного контента, реагировали агрессивно. Иван приводит яркую аналогию: если вы не умеете плавать, и вас привозят на берег с резким обрывистым входом и огромными волнами — вам такой отпуск не понравится. Чтобы исправить ситуацию, программу пересобрали по принципу «плавного входа».
Теперь обучение начинается с вводного семинара, в котором вообще нет образовательных результатов. Это чистая психология и социализация. Студенты знакомятся с платформой работают в командах над простыми упражнениями, вспоминают особенности электронных курсов (а сами они проходят большое количество электронных курсов). Главная цель — расслабить аудиторию, снять барьеры и договориться о правилах игры. Кратко рассказывают о том, как вообще устроено обучение, с какими подводными камнями можно столкнуться и как их преодолеть.
2. Смерть бумажных инструкций и переход в мессенджеры
Еще один важный инсайт выступления — полная неэффективность длинных письменных руководств. Как заметил спикер, «инструкции никто не читает, а если и читают, то понимают по-своему». В корпоративной среде РЖД, где путь согласования заявки на доступ к софту может быть бесконечным, любая техническая заминка становится для студента легальным поводом бросить учебу.
Большая часть разбирается на вводном занятии.
Команда Корпоративного университета пошла на радикальный шаг: отказ от формальных консультаций в фиксированные часы. Дело в том, что отдельные часы, выделенные на консультации, не сработали. Людям неловко приходить и задавать вопросы.
Вместо этого решили попробовать прямую поддержка в мессенджерах 24/7. Иван Булавкин лично разгребает до ста сообщений за вечер.
«Да, это тяжело, жена меня за это ненавидит», — шутит спикер, но отмечает колоссальный эффект. Когда студент в 10 вечера пишет: «У меня не вставляется картинка в лонгрид», и получает мгновенный ответ с решением — это создает беспрецедентный уровень лояльности и вовлеченности. Личное участие эксперта мотивирует студентов дойти до финала сильнее, чем любые приказы.
3. Отказ от абстрактных примеров в пользу реальной боли
Третий принцип вовлечения — опора на актуальные задачи. Раньше методологи часто использовали абстрактные, но простые примеры: «давайте научимся формулировать цели обучения на примере производства лопат». Для профессионалов-железнодорожников это не работает. Им скучно и непонятно.
Методика была изменена: теперь на тренингах по сценаристике группы разбирают самые тяжелые реальные темы, которые студенты принесли с собой. Инженеры-путейцы, локомотивщики, движенцы объединяются, чтобы декомпозировать сложнейшие технические процессы. Те, кто в начале обучения был самым ярым пессимистом и считал, что «про это невозможно сделать курс», в финале испытывают настоящую гордость. Когда абстрактная «приемная локомотивная катушка» превращается в стройный и понятный учебный модуль, вовлеченность становится искренней.
4. Результат как проект, а не тест
Иван Булавкин убежден: классические тесты в обучении взрослых показывают только то, что люди умеют решать тесты. Настоящая вовлеченность проверяется проектным подходом.
Зачетом по программе считается не галочка в системе, а готовый, упакованный электронный курс, к которому приложен полный пакет документов на публикацию в ГВЦ. Когда человек видит осязаемый результат своей деятельности, который завтра увидят тысячи его коллег по всей стране, отношение к обучению меняется с «нас заставили» на «мы создали продукт».
5. При этом следует учитывать следующие особенности:
Для исполнителей критически важна приземленность проекта к их рутине — им нужно сделать что-то, что облегчит их ежедневный труд. Проект должен иметь отношение к их работе.
С руководителями всё ровно наоборот. Спикер категорически не рекомендует давать им проекты из их профессиональной области. Почему? Потому что эксперт-руководитель сразу начинает «копаться в деталях», зацикливается на текущих ограничениях, бюджетах и неудачах прошлого. Он не может выйти за рамки привычного процесса.
В Корпоративном университете РЖД для руководителей используют метод «Поиск будущего». Им дают темы, максимально далекие от их профиля (например, экономисту дают проект про тягу локомотивов) и просят спроектировать решение на перспективу 50 лет. Это заставляет включать стратегическое мышление, творчество и воображение, не спотыкаясь о сегодняшние технические регламенты. Только так рождаются инновационные идеи, которые затем можно адаптировать к реальности.
Качество этого продукта оценивается не только преподавателями, но и внутренними заказчиками (департаментами). Несколько раз в год проводится анкетирование, где заказчики по 10-балльной шкале оценивают, насколько разработанные курсы применимы в работе. Этот замкнутый цикл ответственности делает обучение разработчиков курсов в РЖД по-настоящему живым и эффективным процессом.
Краткие выводы для специалиста по обучению
Какую задачу решали? Перевод принудительного обучения («по телеграмме») в формат осознанного вовлечения через практику и психологический комфорт.
Как решали?
- Внедрением «вводного семинара» без теории для снятия агрессии.
- Заменой инструкций на живую поддержку в мессенджерах.
- Использованием реальных производственных задач в качестве учебных проектов.
Рекомендованный алгоритм действий:
- Обеспечьте «плавный вход»: первые часы обучения — про знакомство и среду, а не про знания.
- Откажитесь от сложных мануалов в пользу оперативной обратной связи.
- Для исполнителей давайте задачи «про их работу», для руководителей — «про чужую» (для развития стратегии).
- Заменяйте финальное тестирование защитой реального проекта.
Какой опыт получили? Стадия отрицания у взрослых студентов неизбежна, но она легко преодолевается, когда обучение снимает их реальные «боли» и дает быстрый результат.
Идеи на будущее: Интеграция проектной деятельности в долгосрочные горизонты планирования компании (проекты на 50 лет).
Где применить опыт? В крупных консервативных структурах с жесткой иерархией, где обучение часто воспринимается как навязанная повинность.
Возможные проблемы: Высокая нагрузка на эксперта-сопровождающего (поддержка в мессенджерах). Решение: использование кураторов-ассистентов или внедрение базы знаний (FAQ) на основе прошлых вопросов.